Promjene: Kako ih razumjeti i bolje upravljati njima

Za jedne stres i glavobolja, za druge romantična vizija rasta i razvoja – promjene su vezivno tkivo našeg karaktera, zajednice, društva i civilizacije. Toliko su drevne da ih nekad ne primjećujemo i ne imenujemo na pravi način, ponekad nas pokreću da ostvarimo svoje snove a ponekad da snove zamijenimo alternativama koje je nametnula tehnologija, organizacija, tim, zajednica.

Šta god da je pokretač, kapacitet koji imamo za promjene kao pojedinci ili organizacije – kritičan je za njen ishod i kako ćemo se prema njoj opredijeliti.

Šta je novo kad su promjene u pitanju?

Era lovačko-sakupljačkih zajednica trajala je nekoliko hiljada godina, industrijska era je “uživala luksuz” od stotinjak godina, dok nas savremeno doba doslovno melje. Danas je izazov uhvatiti konce ključnih dešavanja u svijetu, razlučiti šta je istina a šta propaganda, a kamo li odvojiti vrijeme da strateški promislimo šta želimo za sebe, svoje zajednice, organizacije i kompanije u svijetu koji sve manje razumijemo i kome se sve teže prilagođavamo.

Sa napretkom civilizacije i razvojem informacionog društva mi jedva hvatamo korak sa tim koliko često moramo da se mijenjamo. Raste brzina kojom moramo da se mijenjamo kao i složenost društvenog, političkog i ekonomskog kontesta u kojem poslujemo i živimo.

Moderna organizacija i ljudski mozak

Tipovi društvenog uređenja su se mijenjali, čovjek je hodao po površini Mjeseca, napravili smo takva postignuća da i najluđi sci-fi scenariji više ne djeluju nemoguće, ali se jedna stvar hiljadama godina nije promijenila, a to je ljudski mozak. Naš interni kapacitet za promjenu, naš urođeni instinkt za preživljavanje i hemijski proces koji se u mozgu dešava kad smo suočeni sa novinama, izazovima, onim što naš mozak percipira kao prijetnju – to je ostalo isto.

Našem mozgu je svejedno da li je stigao e-mail od HR odjeljenja u kojem se najavljuje neki novi alat za praćenje performansi zaposlenih, ili činjenica da smo se našli u nekoj životno ugrožavajućoj situaciji, poput naših predaka koji su bježali od životinja grabljivica ili ih lovili da sačuvaju svoje porodice.

Hemijski proces koji se u našem mozgu odigrava tijekom tih par sekundi intenzivnog stresa, naleta anksioznosti i adrenalina, ostao je nepromijenjen hiljadama godina. Nasuprot ovom drevnom “kanalu preživljavanja”, ljudski mozak ima i “kanal napredovanja” kada smo u potpuno drugačijem stanju motivisanosti, opuštenosti, prepoznavanja prilika i kreativnosti.

John Kotter u svojoj knjizi "Change" tvrdi da su ljudska priroda i moderne organizacije dizajnirani tako da prioritizuju opstanak i stabilnost.

Moderne organizacije su od početka 20. vijeka razvijane tako da se oslanjaju na hijerarhiju: liderstvo na vrhu, menadžment u sredini i radna snaga na dnu. Organizaciona struktura, precizni opisi radnih mjesta, ograničene linije odgovornosti, kontrolisani kanali komunikacije i saradnje među timovima – sve u cilju postizanja stabilnog rasta, predvidivih finansijskih rezultata i nezaustavljivog progresa.

Kotter dalje tvrdi da su upravo to insistiranje na postojanosti, stabilnosti i preživljavanju, kako u našoj prirodi tako i u našim kompanijama – ključni umanjivači naših ličnih i organizacionih kapaciteta za promjenu i prilagođavanje. Ovo međutim ne znači da se treba slijepo baciti u inovacije i promjene po svaku cijenu. Ključ je, kao i uvijek, u balansu.

Kodak i Netflix – lekcije o prilagođavanju promjenama

Kodak, nekada neprikosnoveni lider u industriji fotografije, nije uspio da se na pravi način prilagodi promjenama na tržištu.

Iako je još 1975. godine njihov inžinjer izumio digitalnu fotografiju, menadžment je ipak prioritizovao biznis prodaje filma. Analitičari tvrde da Kodak ipak nije bila kompanija koja nije shvatila digitalnu revoluciju – oni jesu stvorili digitalnu kameru i ispravno su procijenili da će se fotografije u budućnosti dijeliti online.

Međutim, njihova greška bila je u tome što su online dijeljenje smatrali samo načinom za proširenje poslovanja štampanja i izrade fotografija, umjesto da prepoznaju da je to novi biznis sam po sebi.

S druge strane, Netflix je započeo kao kompanija za iznajmljivanje DVD-a putem pošte, ali su prepoznali da se potrošačke navike mijenjaju.

Ključni trenutak njihove transformacije bio je prelazak na model mjesečne pretplate i, kasnije, ulaganje u streaming. Umjesto da ostanu vezani za fizičke medije, prilagodili su se digitalnoj distribuciji, razvili sofisticirane algoritme preporuka i počeli proizvoditi vlastite serije i filmove. Njihova sposobnost da prihvate promjene i preusmjere poslovanje na novi model učinila ih je globalnim liderima.

Ovi primjeri nisu ovdje da ilustruju crno-bijelu priču o uspjehu i neuspjehu.

Kada bismo ušli u detaljnu historiju i slijed poslovnih odluka obje kompanije, vidjeli bismo da prilagođavanje promjenama nije samo pitanje prepoznavanja novih trendova, već i spremnosti da se kompanija suštinski transformiše. Tu odluku možda i donosi najviši menadžment organizacije, ali je suštinski sprovode zaposleni na svim nivoima. Ako oni nisu u nju uključeni od samog početka, transformacija može ostati nedovršena a velike prilike propuštene.

Više liderstva – svuda

Kompanije i organizacije koje su u stanju iskombinovati tradicionalno ustrojstvo moderne organizacije sa snagom neformalnog udruživanja zaposlenih na svim nivoima su one koje se uspješno nose sa internim i eksternim promjenama. Bilo da sprovode digitalnu transformaciju, restruktuiranje, mijenjaju organizacionu kulturu, uvode nove alate, metode, načine proizvodnje i slično – uspjeh im zavisi od toga koliko im polazi za rukom da uključe što više svojih zaposlenih i motivišu ih da doprinesu ostvarivanju vizije promjene i velike prilike.

Ovo zahtijeva bolje razumijevanje načina ljudskog razmišljanja, vrijeme i alate koji mogu da nam pomognu da adresiramo brige zaposlenih, umirimo njihove "pregrijane" kanale preživljavanja, izgradimo sopstvene i kapacitete našeg tima za upravljanje promjenom, i primijenimo principe i korake koji su nam na raspolaganju.

Kako i gdje ovo naučiti?

Upravo ovo će biti teme treninga koji kompanija Unlock organizuje 10.4.2025. godine u Sarajevu, pod nazivom: "Kako otključati lični i organizacioni kapacitet za promjenu, kreirati više

liderstva i angažovati pojedince i timove".

Ovaj jednodnevni trening idealan je za sve koji sudjeluju u inicijativama promjene u svojim kompanijama ili organizacijama.

To mogu biti ljudi koji vode timove ljudi u kompanijama i organizacijama koje prolaze kroz promjene kao što su digitalna transformacija, promjena organizacione kulture, restruktuiranje, prodaja i akvizicija, uvođenje novih metodologija rada, kreiranje strateških planova i sl.

Trening donosi:

- Alate i strategije kako upravljati promjenama i podržati sebe i timove koji prolaze kroz promjene

- Razumijevanje ključnih izazova i psiholoških aspekata promjena na ličnom i organizacionom nivou

- Mehanizme za izgradnju liderstva u timovima i organizacijama koji su u periodu promjene/a

- Strategije za prepoznavanje i adresiranje zabrinutosti zaposlenih, povećanje njihove angažovanosti i smanjenje otpora prema promjenama

- Studije slučaja i primjere iz prakse

Edukatorice su Naida Pervan – poduzetnica, osnivačica Unlock kompanije, organizacijska psihologinja, trenerica ličnog i profesionalnog razvoja, HR konsultantica i AOEC coach i Jelena Hadžović – stručnjakinja za upravljanje promjenama, projektni menadžment i strateške komunikacije.

Više informacija o treningu pročitajte ovdje. Obezbijedite svoje mjesto i prijavite se na vrijeme!